L'ONF manque de moyens et d'hommes et cette réforme est sans doute nécessaire mais est elle conduite sur le bon modèle économique et managériale ?
Revenons donc sur ce point pour voir comment la réforme de l'institution s'est engagée depuis nos précédent articles... Pour ce faire, nous vous résumons quelques propos de Véronique Baralon, secrétaire régional du SNUPFEN, un des syndicats les plus actifs chez les ONF et vous invitons à lire ses propositions pour la réforme de l'administration forestière !
A la suite d’audits menés dans différentes régions de l'hexagone qui se proposaient d'évaluer l'impact sur les personnels du projet stratégique 2012-2016 les conclusions sont unanimes : supprimer encore des postes, c'est mettre la santé des personnels encore plus en danger, c'est aussi précipiter l'ONF dans l'incapacité de répondre à toutes ses missions.
Les expertises dénoncent également l'organisation matricielle en vigueur à l'ONF. Le nouveau schéma d'organisation proposé par le Directeur Général annonce la suppression de l'organisation matricielle de l'établissement. Le nouveau schéma d'organisation qui engagera l'ONF dans les prochaines années suscite néanmoins de nombreux débats et interrogations au sein de l’établissement public !
Le Projet pour l’ONF (PPO) mis en place en 2002 a été la source de nombreux traumatismes pour les personnels de l’ONF. Après le choc des tempêtes de 1999, le PPO alliait une réorganisation profonde des services s'accompagnant d'une forte réduction des effectifs.
Les suppressions d’emplois, la philosophie du PPO et son Schéma Directeur d’Organisation (SDOS) mis en place à l’époque sont à l’origine du climat social très dégradé. Cette assertion a été confirmée par l’enquête climat social de 2005, l’Audit Socio Organisationnel (ASO) de 2012, les rapports successifs des assistantes sociales de l’ONF, les différentes expertises externes commandées par les Comités Hygiène et Sécurité (CHS) et relayées de manière constante par les organisations syndicales. Le niveau des effectifs est tel que l’établissement n’est plus en mesure d’assurer correctement ses missions.
C'est donc au début des années 2000 que la direction générale de l'ONF décide de passer d'une organisation dite "fonctionnelle" à une autre dite "matricielle".
Mais que signifie : organisation "matricielle" ?
L’organisation matricielle est un type d’organisation dans lequel les personnes ou les sous-sections ayant des compétences similaires sont regroupées pour la répartition des tâches. Cette organisation fait partie d’un ensemble de pratiques qui ont été mises en place pour aider à la gestion de projets. Elle s’oppose à une organisation traditionnelle fondée sur les unités de commandement.
Ce type d’organisation peut se faire à plusieurs échelles : Au niveau d’une entreprise, les sous sections peuvent être coordonnées dans le but de la réalisation d’un programme et les collaborateurs sont regroupés dans des pôles métier (avec leur responsable hiérarchique) mais leurs travaux sont coordonnées pour la réalisation d’un projet précis faisant intervenir plusieurs métiers.
De novembre 2000 à mars 2002 le 2ème cabinet d’audit mondial, Nord-américain, Deloitte &Touche (95 000 employés et 12,4 milliards de chiffre d’affaire en 2001), cartographie les métiers et organise le matriciel à l’ONF. Il a aussi audité Alcatel, Alstom, Dassault, Lafarge, Suez…
LTL²B : Pourquoi ce choix de l'ONF ?
"En dénonçant une armée mexicaine le DG qui a introduit le fonctionnement matriciel à l’ONF justifie ce choix par la remarque suivante : « L’empilement hiérarchique où tout le monde ou presque est chef, et ce jusqu’au terrain, est bien une des raisons de la nécessaire réorganisation de nos structures. »A l’époque (2002), le principal allié de la nouvelle organisation fut le syndicat des ingénieurs des travaux. Ces derniers n’étaient en effet pas mécontents de reprendre la main sur des praticiens de terrain dont ils qualifiaient les pratiques et les comportements de « féodaux-autogérés. »
Il est vrai qu’à cette époque les ingénieurs des travaux ne participaient plus guère aux martelages ni, non plus, à de quelconques travaux de terrain, ce qui explique le décrochage du terrain d'un encadrement historiquement multifonctionnel.
Cette révolution managériale favorisa la prolifération de pratiques de gestion de carrières favorables à l’exacerbation des petites différences qui, tout en faisant le miel des nouveaux directeurs (trices) des ressources humaines, dégradèrent au quotidien les relations
professionnelles. Ces manières de faire, somme toute assez courantes dans le monde du travail mais chez nous assez nouvelles, se généraliseront du haut en bas de la hiérarchie et mériteraient d’être explicitées plus longuement."
Est-il possible de revenir en arrière sachant que l'organisation structurelle ne semblait pas non plus adaptée ?
"Une douzaine d’années d’activité déclinée sur le mode matriciel ont façonné des habitudes de travail qui se sont plus ou moins ajustées aux nouvelles structures de l’établissement. « Il y a les structures nous dit le chercheur Frédéric Lordon, et dans les structures il y a des hommes
passionnés ; en première instance les hommes sont mûs par leurs passions, en dernière analyse leurs passions sont largement déterminées par les structures. » Et c’est bien la situation dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui ; comment structurellement changer, jusqu’où et comment pouvons-nous le faire sans à nouveau fragiliser et mettre en danger la collectivité de travail ?
Une administration multiséculaire responsable d’un patrimoine forestier complexe et diversifié, inscrit dans les mémoires et les usages peut-elle s'adapter à une économie du 21e siècle faites de mondialisation des marché, d'économies d'échelles... ?
Pour ce faire, il va falloir défaire une partie de ce qui a été engagé ces dernières années fin que la culture professionnelle des forestiers demeure attentive, au plus près des territoires, à la bonne gestion et à la conservation d’un bien collectif précieux. Il s’agit à présent ni plus ni moins de refaire des structures et en même temps de « refaire » des comportements qui permettent la gestion multifonctionnelle et favorisent la production humaine et environnementale d'un humus fertile. La question reste posée...
Une dizaine d’années après la mise en place de l’organisation matricielle à l’ONF et malgré les avertissements répétés du syndicat la détresse psychique des personnels et la souffrance au travail demeurent un problème central. Paradoxalement et contrairement à tous les pronostics des cabinets d'audit de l'époque, la combativité des forestiers et leur refus de voir leur métier se dégrader restent grands. En outre, l'organisation matricielle du travail et ses effets délétères seront enfin reconnus grâce à l’obstination syndicale, à certains médecins et psycho sociologues ainsi qu'à une récente reconnaissance juridique de la notion de harcèlement au travail. Suite au large écho suscité dans l'opinion par les suicides, de nombreuses expertises externes viendront
officiellement valider cette situation et contraindront finalement l’établissement à revoir son schéma d'organisation."
Dans le numéro de septembre d’Antidote, une des revues régionales et syndicales, dans un article intitulé « Les conditions de travail à la loupe », on apprenait qu'une expertise devait être réalisée au sein de l'ONF franc-comtois par le cabinet lyonnais SECAFI. Ce dernier a présenté son rapport d’étape aux membres du CHSCT en novembre 2013 et a remis son rapport définitif en janvier. Les réactions sont aussi partagées que tranchées.
Certains y voient le verre à moitié plein et considèrent que le diagnostic confirme ce que dénoncent les syndicats depuis longtemps, les autres regardent désespérément le verre à moitié vide.
"Comme pour l’audit socio organisationnel, la partie diagnostic pointe du doigt une crise grave, multiforme, un dialogue social qui tourne à vide, une organisation très cloisonnée source de tensions, de clivages. Elle met notamment en évidence le rôle central, fondamental mais aussi
très exposé de l’agent patrimonial, l’incapacité du management à mener les transformations attendues, les conséquences des suppressions de postes de terrain à savoir une baisse de l’activité des UT et une aggravation des surcharges de travail."
Avec des préconisations visiblement peu contraignantes pour la Direction et aucune remise en question de l’organisation actuelle ou des suppressions de postes programmées la situation ne semble pas prête d'évoluer ! Au final, il n’est envisagée qu'un simple accompagnement du personnel. En gros le Titanic prend l’eau et on se contente de jeter aux passagers des gilets de sauvetage.
Pour tout savoir de cette réforme et des propositions du SNUPFEN pour la réforme de l'ONF, nous invitons à lire leur dossier (une vingtaine de pages) qui s'articule sur le sommaire suivant :
1. La faillite du système actuel
2. Les préalables incontournables
3. Notre coeur de métier. Quelle gestion des forêts publiques ?
4. Une organisation tournée vers la forêt
4.1) Le triage, service de base de l’ONF
4.2) L’Unité territoriale
4.2) L’Agence territoriale
4.3) Les Directions régionales
4.4) L’échelon DT en appui aux agences
4.5) La Direction générale
5. L’organisation des travaux et les ouvriers forestiers
6. Les personnels administratifs et l’organisation de l’ONF
7. Récapitulatif : Schémas d’organisation, actuelle et proposée
Source : http://www.snupfen.org
1. La faillite du système actuel
2. Les préalables incontournables
3. Notre coeur de métier. Quelle gestion des forêts publiques ?
4. Une organisation tournée vers la forêt
4.1) Le triage, service de base de l’ONF
4.2) L’Unité territoriale
4.2) L’Agence territoriale
4.3) Les Directions régionales
4.4) L’échelon DT en appui aux agences
4.5) La Direction générale
5. L’organisation des travaux et les ouvriers forestiers
6. Les personnels administratifs et l’organisation de l’ONF
7. Récapitulatif : Schémas d’organisation, actuelle et proposée
Source : http://www.snupfen.org
Merci Greg
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